Berbagi Semerbak Bunga Ilmu

Archive for the ‘Uncategorized’ Category

THE SYSTEM LEARNING ORGANIZATION MODEL (MARQUARDT)

THE SYSTEM LEARNING ORGANIZATION MODEL (MARQUARDT)

 

 

THE SYSTEM LEARNING ORGANIZATION MODEL (MARQUARDT)

Learning Subsystem

Organization Subsystem

People Subsystem

Knowledge Subsystem

Technology Subsystem

  1. Levels of Learning
    1. Individual Learning
    2. Group or Team Learning
    3. Organizational Learning
  2. Types of Learning
    1. Adaptive Learning
    2. Anticipatory Learning
    3. Action Learning
  3. Skills for Organization Learning
    1. System Thinking
    2. Mental Models
    3. Personal Mastery
    4. Self-directed Learning
    5. Dalogue
  1. Vision
  2. Culture
  3. Strategy
  4. Structure
  1. Learners, Managers, and Leaders
  2. Employees
  3. Customers
  4. Business Partners and Alliances
  5. Suppliers and Vendors
  6. Community
  1. Acquisition
  2. Creation
  3. Storage
  4. Analysis and Data Mining
  5. Transfer and Dessemination
  6. Application and Validation
  1. Managing Knowledge
  2. Enhancing Learning

 

 

Kebangkrutan Perusahaan Raksasa Bernama “Kodak”

Oleh : Jurianto, Khoirawati dan Dameria Sinaga

 Tahun 90-an adalah tahun-tahun dimana perusahaan Kodak sangat berjaya dengan produk kamera manual dan film seluloidnya. Maka tak heran jika masa-masa ini disebut “Kodak Moment”. Kodak yang didirikan oleh Goerge Eastman pada 1892 ini sejak awal mendirikan perusahaan yang memproduksi kamera Analog. Bahkan kamera buatan perusahaan ini dalam sejarah tercatat sebagai kamera yang digunakan oleh astronot pertama yang mendaratkan kakinya di bulan Neil Amstrong untuk mempotret objek-objek di permukaan bulan pada tahun 1969. Dan 6 tahun kemudian kodak mulai memproduksi kamera digital. Artinya perusahaan inilah yang pertama kali memproduksi kamera digital. Namun setelah teknologi kamera digital mulai berkembang, kodak bukannya mengembangkan kamera digitalnya, tapi kodak terus berpacu untuk memproduksi secara besar-besaran kamera analognya yang memang saat itu menjadi andalan perusahaan ini. Justru rivalnya seperti Casio, Nikon dan Canon mengembangkan produk kamera digital.

Perlahan namun pasti teknologi terus berkembang. Perusahaan-perusahaan di Asia terus berkembang Casio dan Canon melihat bahwa peluang pasar kamera digital sedikit demi sedikit terus meningkat. Oleh karenanya perusahaan ini berfokus pada pengembangan kamera digital. Akhirnya ketika dunia memasuki era kamera digital, Kodak kelabakan oleh terjangan rivalnya dari Asia. Bisnis film kamera pun berakhir dan Kodak kesulitan menghasilkan uang. Kamera digital generasi pertama mereka juga kurang diminati karena miskin inovasi. Perkembangan media penyimpanan tidak diikuti oleh Kodak.

Penyebab kebangkrutan Kodak, antara lain adalah ketidaksiapan perusahaan ini mengantisipasi trend perkembangan teknologi. Inovasi teknologi yang lambat, sehingga tidak mampu bersaing dengan perusahaan baru. Kodak juga terlambat membaca peluang bisnis di segmen kamera digital. Kodak juga tidak berhasil menangkap peluang emas dengan kebesaran nama yang dimilikinya untuk meraih pasar yang lebih luas. Kodak sebagai sebuah organisasi seharusnya terus melakukan pembelajaran, dan meningkatkan kemampuan suatu oraganisasi untuk terus menerus melakukan proses pembelajaran sehingga organisasi tersebut memiliki kecepatan berfikir dan bertindak dalam merespon perubahan yang muncul untuk menghadapi pesaing-pesaingnya.

ELEVEN LAWS OF THE FIFTH DISCIPLINE (PETER SENGE)

11 hukum dalam The Fifth Discipline:

The Art and Practice of The Learning Organization oleh Peter Senge
(Complexity Laws).

Berpikir sistem mencakup sekumpulan besar metode, alat dan prinsip yang  tidak berbentuk yang semua diorien11 hukum dalam The Fifth Discipline:

The Art and Practice of The Learning Organization oleh Peter Senge
(Complexity Laws).

Berpikir sistem mencakup sekumpulan besar metode, alat dan prinsip yang  tidak berbentuk yang semua diorientasikan untuk melihat kesaling- terkaitan antara kekuatan- kekuatan dan melihatnya sebagai bagian dari suatu proses bersama. Dalam bukunya Peter Senge menjelaskan 11 hukum dalam Disiplin Kelima. Berikut uraian pemahaman saya tentang sebelas hukum tersebut.

1. Today’s problems come from yesterday’s solutions. (Masalah hari ini berasal dari solusi hari sebelumnya).

Menurut Senge sesungguhnya masalah yag terjadinya saat ini adalah efek dari solusi yang kita lakukan terhadap masalah sebelumnya. Apa yang menjadi permasalahan hari ini sebenarnya merupakan hasil pemecahan masalah masa lalu. Bisa jadi solusi yang kita terapkan pada masalah masa lalu justru kan menjadi masalah hari ini.  Hal ini bisa terjadi karena pada saat memecahkan masalah di masa lalu tidak memperhatikan faktor lain yang timbul dari solusi tersebut. Kita hanya seolah memindahkan permasalahan ke tempat lain dan waktu yang berbeda. Bisa jadi individu yang menhadapi masa kini memiliki perspektif yang berbeda dengan orang yang memberikan solusi pada waktu lampau sehingga apa yang dulunya dianggap sebagai solusi ternyata bagi orang lain pada saat sekarang justru menjadi permasalahan.

2. The harder you pushes, the harder the system pushes back. (Semakin kuat anda  mendorong, semakin kuat system mendorong balik).

Sebagai contoh  dari hukum ini adalah sebuah perusahaan yang ingin meningkatkan angka penjualan pada produk tertentu. Perusahaan kemudian melakukan beberapa langkah misalnya mengeluarkan banyak dana untuk iklan. Beberapa waktu kemudian penjualan produk akan meningkat, namun di saat yang sama bagian lain mengalami kemunduran, mutu barang berkurang, pengiriman terlambat, pelanggan yang mulai jenuh dan sebagainya. Oleh karenannya diperlukan berfikir system. Kita tidak bisa melihat sebuah permasalahan dari organisasi hanya dari satu sisi saja, melainkan harus melihatnya sebagai sebuah sistem.
3. Behavior grows better before it grows worse. (Perilaku tampak baik sebelum dia menjadi parah)

Ketika kita menciptakan solusi dari sebuah permasalahan awalnya terlihat bahwa apa yang kita lakukan sudah baik. Efek yang singkat ini memberikan kesan bahwa semuanya akan berjalan dengan baik. Kadang-kadang apa yang nampak baik pada hari ini justru akan memberikan dampak yang buruk dikemudian hari.  Sebagai contoh ketika perusahaan kekurangan modal, perusahaan akan mengajukan pinjaman kepada pihak pembiayaan dengan bunga tinggi. Awalnya masalah teratasi namun dikemudian hari perusahaan akan terbebani dengan bunga pinjaman yang harus dibayarkan.

4. The easy way out usually leads back in. (Jalan yang mudah biasanya akan membawa kita kembali kepada permasalahan)

Permasalahan yang tampak mudah diselesaikan, terkadang menyisakan banyak masalah di kemudian hari. Hanya karena mudah memecahkan tidak berarti masalah itu selesai begitu saja. Kadang kita membutuhkan hal lain, cara lain dan butuh waktu dalam penyelesaiannya.  Di sini sangat terlihat betapa kita sering melakukan sesuatu yang menurut kita mudah, bukan sesuai dengan permasalahan. Memang tidak mudah untuk memecahkan suatu masalah. Bahkan setelah kita menemukan solusi, kita harus melihat apakah memang itu solusi yang sebenarnya. Atau mungkin kita memerlukan yang lebih besar daripada sekadar itu. Senge menyebutnya ”what we need here is a bigger hammer syndrome”.
5. The cure may be worse than the disease. (Obat bisa jadi lebih buruk daripada penyakitnya).

Solusi yang kita berikan terhadap suatu masalah bisa jadi lebih parah daripada masalahnya. Memberikan permasalahan kepada pihak lain  untuk dipecahkan sebenarnya suatu solusi yang tidak baik menurut Senge. Seharusnya organisasi  melatih pegawai agar mahir mengatasi masalah. Oleh karenanya ketika memberikan solusi terhadap suatu masalah harus diperhitungkan dampak terhadap keseluruhan sistem. Jangan sampai solusi yang diberikan malah menimbulkan masalah yang lebih besar. Untuk itu perlu berfikir sistem.
6. Faster is slower. (Semakin cepat justru semakin lambat).

Menurut Senge bahwa segala sesuatu memiliki tingkat pertumbuhan sesuai kapasitasnya, baik itu dalam dunia alam maupun organisasi.  Kenyataan menunjukkan bahwa organisasi yang akan bertahan adalah organisasi yang tumbuh dan berkembang dengan wajar. Artinya, terdapat pertumbuhan dan perkembangan yang berimbang sesuai dengan kapasitas, baik dari dalam organisasi maupun pengaruh dari luar. Setiap dampak yang muncul sebagai akibat perkembangan dari luar dapat disikapi secara baik dengan mengadaptasi diri dan proaktif untuk kelangsungan organisasi. Sebagai contoh beberapa partai politik di Indonesia karena figur tertentu membuat partai tersebut begitu cepat menjadi besar, namun di balik itu pengkaderan di partai tersebut terkesan asal-asal sehingga permasalahan timbul. Tentu saja hal ini justru akan memperlambat partai tersebut untuk bergerak kearah misi partai yang sesungguhnya.
7. Cause and effect are not closely related in time and space. (Sebab akibat tidak muncul berdampingan).

Sering kita menganggap bahwa akibat tidak jauh tempatnya dari sesuatu yang menyebabkannya. Jika terlihat akibat di bagian pengolahan kita cari sebanya di bagian pengolahan. Jika staf pemasaran tidak dapat mencapai target penjualan maka kita pikir kita perlu menaikkan insentif bagi para staf  pemasaran. Akar kesulitan atas diri kita bukanlah masalah yang sulit dipecahkan atau lawan yang jahat, namun justru diri kita sendiri. Terdapat ketimpangan dalam cara berpikir kita dengan kenyataan di dunia ini. Cara untuk memperbaikinya adalah dengan membuang anggapan bahwa sebab-akibat muncul berdampingan/berdekatan. Oleh karena perlu menerapkan systems thinking.
8. Small changes can produce big results, but the areas of highest leverage are often the least obvious. (Perubahan kecil dapat menghasilkan sesuatu yang besar,  tetapi area yang memiliki daya ungkit yang tinggi seringkali lebih tidak jelas)

Bahwa perubahan kecil dapat menghasilkan perbaikan yang sangat besar. Oleh karenanya kita tidak boleh meremehkan hal-hal kecil. Hal-hal kecil kadang justru menjadi “pengungkit” dan bisa merubah sesuatu yang besar. Contoh nyata adalah fenomena jejaring sosial facebook yang dikembangkan oleh Mark Zukenberg awalnya dia hanya melakukan perubahan kecil saja teradap aplikasi jejaring sosial yang ada sebelumnya. Ternyata perubahan kecil yang ia lakukan berdampak luar biasa dan menjadi daya ungkit yang besar

9. You can have your cake and eat it too – but not at once (Anda bisa memiliki kue dan memakannya tapi tidak sekaligus).

Ketika mendapatkan hal yang bagus kita tidak serta merta bisa langsung menggunakannya langsung. Butuh waktu, proses dan pemikiran yang matang sehingga sesuatu yang bagus itu dapat dimanfaatkan secara maksimal.  Senge menyajikan ungkapan ini dengan maksud menunjukkan bahwa seringnya kita menghadapi dilemma memilih sesuatu dengan pikiran kalau tidak yang ini atau yang itu, karena kita terpaku hanya pada saat itu. Sebenarnya kita bisa memilikinya dua-duanya namun perlu proses, dan di situlah letaknya kekuatan systems thinking.

10. Dividing an elephant in half does not produce two small elephants. (Membagi seekor gajah menjadi dua bagian tidak berarti memperoleh dua gajah kecil)

Sistem kehidupan memiliki integritas. Karakter dari sistem hidup tergantung dari keseluruhan. Begitu juga untuk memahami organisasi diperlukan pemahaman secara keseluruhan, secara sistematis dan berfikir sistem. Senge mengatakan bahwa untuk memahami masalah yang paling manajerial. Kita harus melihat seluruh masalah dari keseluruhan sistem yang dihasilkan. Ia mengingatkan bahwa melihat “gajah secara keseluruhan” tidak berarti setiap masalah organisasi dapat dipahami hanya dengan melihat seluruh organisasi. Masalah organisasi tidak juga bisa dilihat secara parsial. Permasalahan harus dilihat dan dipelajari keterkaitannya (interaksi) dengan masalah lain.

11. There is no blame. (Tak ada yang perlu disalahkan)

Ketika ada masalah dalam organisasi kita cenderung menyalahkan pihak luar untuk masalah kita sendiri. Kita menyalahkan pesaing, pers, pelanggan, pemerintah dan lain-lain. Namun jika kita berfikir sistem maka tidak ada yang perlu disalahkan. Kita dan penyebab permasalahan merupakan bagian dari  sistem. Obatnya terletak pada hubungan kita dengan pesaing/musuh kita.

tasikan untuk melihat kesaling- terkaitan antara kekuatan- kekuatan dan melihatnya sebagai bagian dari suatu proses bersama. Dalam bukunya Peter Senge menjelaskan 11 hukum dalam Disiplin Kelima. Berikut uraian pemahaman saya tentang sebelas hukum tersebut.

1. Today’s problems come from yesterday’s solutions. (Masalah hari ini berasal dari solusi hari sebelumnya).

Menurut Senge sesungguhnya masalah yag terjadinya saat ini adalah efek dari solusi yang kita lakukan terhadap masalah sebelumnya. Apa yang menjadi permasalahan hari ini sebenarnya merupakan hasil pemecahan masalah masa lalu. Bisa jadi solusi yang kita terapkan pada masalah masa lalu justru kan menjadi masalah hari ini.  Hal ini bisa terjadi karena pada saat memecahkan masalah di masa lalu tidak memperhatikan faktor lain yang timbul dari solusi tersebut. Kita hanya seolah memindahkan permasalahan ke tempat lain dan waktu yang berbeda. Bisa jadi individu yang menhadapi masa kini memiliki perspektif yang berbeda dengan orang yang memberikan solusi pada waktu lampau sehingga apa yang dulunya dianggap sebagai solusi ternyata bagi orang lain pada saat sekarang justru menjadi permasalahan.

2. The harder you pushes, the harder the system pushes back. (Semakin kuat anda  mendorong, semakin kuat system mendorong balik).

Sebagai contoh  dari hukum ini adalah sebuah perusahaan yang ingin meningkatkan angka penjualan pada produk tertentu. Perusahaan kemudian melakukan beberapa langkah misalnya mengeluarkan banyak dana untuk iklan. Beberapa waktu kemudian penjualan produk akan meningkat, namun di saat yang sama bagian lain mengalami kemunduran, mutu barang berkurang, pengiriman terlambat, pelanggan yang mulai jenuh dan sebagainya. Oleh karenannya diperlukan berfikir system. Kita tidak bisa melihat sebuah permasalahan dari organisasi hanya dari satu sisi saja, melainkan harus melihatnya sebagai sebuah sistem.
3. Behavior grows better before it grows worse. (Perilaku tampak baik sebelum dia menjadi parah)

Ketika kita menciptakan solusi dari sebuah permasalahan awalnya terlihat bahwa apa yang kita lakukan sudah baik. Efek yang singkat ini memberikan kesan bahwa semuanya akan berjalan dengan baik. Kadang-kadang apa yang nampak baik pada hari ini justru akan memberikan dampak yang buruk dikemudian hari.  Sebagai contoh ketika perusahaan kekurangan modal, perusahaan akan mengajukan pinjaman kepada pihak pembiayaan dengan bunga tinggi. Awalnya masalah teratasi namun dikemudian hari perusahaan akan terbebani dengan bunga pinjaman yang harus dibayarkan.

4. The easy way out usually leads back in. (Jalan yang mudah biasanya akan membawa kita kembali kepada permasalahan)

Permasalahan yang tampak mudah diselesaikan, terkadang menyisakan banyak masalah di kemudian hari. Hanya karena mudah memecahkan tidak berarti masalah itu selesai begitu saja. Kadang kita membutuhkan hal lain, cara lain dan butuh waktu dalam penyelesaiannya.  Di sini sangat terlihat betapa kita sering melakukan sesuatu yang menurut kita mudah, bukan sesuai dengan permasalahan. Memang tidak mudah untuk memecahkan suatu masalah. Bahkan setelah kita menemukan solusi, kita harus melihat apakah memang itu solusi yang sebenarnya. Atau mungkin kita memerlukan yang lebih besar daripada sekadar itu. Senge menyebutnya ”what we need here is a bigger hammer syndrome”.
5. The cure may be worse than the disease. (Obat bisa jadi lebih buruk daripada penyakitnya).

Solusi yang kita berikan terhadap suatu masalah bisa jadi lebih parah daripada masalahnya. Memberikan permasalahan kepada pihak lain  untuk dipecahkan sebenarnya suatu solusi yang tidak baik menurut Senge. Seharusnya organisasi  melatih pegawai agar mahir mengatasi masalah. Oleh karenanya ketika memberikan solusi terhadap suatu masalah harus diperhitungkan dampak terhadap keseluruhan sistem. Jangan sampai solusi yang diberikan malah menimbulkan masalah yang lebih besar. Untuk itu perlu berfikir sistem.
6. Faster is slower. (Semakin cepat justru semakin lambat).

Menurut Senge bahwa segala sesuatu memiliki tingkat pertumbuhan sesuai kapasitasnya, baik itu dalam dunia alam maupun organisasi.  Kenyataan menunjukkan bahwa organisasi yang akan bertahan adalah organisasi yang tumbuh dan berkembang dengan wajar. Artinya, terdapat pertumbuhan dan perkembangan yang berimbang sesuai dengan kapasitas, baik dari dalam organisasi maupun pengaruh dari luar. Setiap dampak yang muncul sebagai akibat perkembangan dari luar dapat disikapi secara baik dengan mengadaptasi diri dan proaktif untuk kelangsungan organisasi. Sebagai contoh beberapa partai politik di Indonesia karena figur tertentu membuat partai tersebut begitu cepat menjadi besar, namun di balik itu pengkaderan di partai tersebut terkesan asal-asal sehingga permasalahan timbul. Tentu saja hal ini justru akan memperlambat partai tersebut untuk bergerak kearah misi partai yang sesungguhnya.
7. Cause and effect are not closely related in time and space. (Sebab akibat tidak muncul berdampingan).

Sering kita menganggap bahwa akibat tidak jauh tempatnya dari sesuatu yang menyebabkannya. Jika terlihat akibat di bagian pengolahan kita cari sebanya di bagian pengolahan. Jika staf pemasaran tidak dapat mencapai target penjualan maka kita pikir kita perlu menaikkan insentif bagi para staf  pemasaran. Akar kesulitan atas diri kita bukanlah masalah yang sulit dipecahkan atau lawan yang jahat, namun justru diri kita sendiri. Terdapat ketimpangan dalam cara berpikir kita dengan kenyataan di dunia ini. Cara untuk memperbaikinya adalah dengan membuang anggapan bahwa sebab-akibat muncul berdampingan/berdekatan. Oleh karena perlu menerapkan systems thinking.
8. Small changes can produce big results, but the areas of highest leverage are often the least obvious. (Perubahan kecil dapat menghasilkan sesuatu yang besar,  tetapi area yang memiliki daya ungkit yang tinggi seringkali lebih tidak jelas)

Bahwa perubahan kecil dapat menghasilkan perbaikan yang sangat besar. Oleh karenanya kita tidak boleh meremehkan hal-hal kecil. Hal-hal kecil kadang justru menjadi “pengungkit” dan bisa merubah sesuatu yang besar. Contoh nyata adalah fenomena jejaring sosial facebook yang dikembangkan oleh Mark Zukenberg awalnya dia hanya melakukan perubahan kecil saja teradap aplikasi jejaring sosial yang ada sebelumnya. Ternyata perubahan kecil yang ia lakukan berdampak luar biasa dan menjadi daya ungkit yang besar

9. You can have your cake and eat it too – but not at once (Anda bisa memiliki kue dan memakannya tapi tidak sekaligus).

Ketika mendapatkan hal yang bagus kita tidak serta merta bisa langsung menggunakannya langsung. Butuh waktu, proses dan pemikiran yang matang sehingga sesuatu yang bagus itu dapat dimanfaatkan secara maksimal.  Senge menyajikan ungkapan ini dengan maksud menunjukkan bahwa seringnya kita menghadapi dilemma memilih sesuatu dengan pikiran kalau tidak yang ini atau yang itu, karena kita terpaku hanya pada saat itu. Sebenarnya kita bisa memilikinya dua-duanya namun perlu proses, dan di situlah letaknya kekuatan systems thinking.

10. Dividing an elephant in half does not produce two small elephants. (Membagi seekor gajah menjadi dua bagian tidak berarti memperoleh dua gajah kecil)

Sistem kehidupan memiliki integritas. Karakter dari sistem hidup tergantung dari keseluruhan. Begitu juga untuk memahami organisasi diperlukan pemahaman secara keseluruhan, secara sistematis dan berfikir sistem. Senge mengatakan bahwa untuk memahami masalah yang paling manajerial. Kita harus melihat seluruh masalah dari keseluruhan sistem yang dihasilkan. Ia mengingatkan bahwa melihat “gajah secara keseluruhan” tidak berarti setiap masalah organisasi dapat dipahami hanya dengan melihat seluruh organisasi. Masalah organisasi tidak juga bisa dilihat secara parsial. Permasalahan harus dilihat dan dipelajari keterkaitannya (interaksi) dengan masalah lain.

11. There is no blame. (Tak ada yang perlu disalahkan)

Ketika ada masalah dalam organisasi kita cenderung menyalahkan pihak luar untuk masalah kita sendiri. Kita menyalahkan pesaing, pers, pelanggan, pemerintah dan lain-lain. Namun jika kita berfikir sistem maka tidak ada yang perlu disalahkan. Kita dan penyebab permasalahan merupakan bagian dari  sistem. Obatnya terletak pada hubungan kita dengan pesaing/musuh kita.

 

ELEMENTS OF DIFFUSION (EVERETT M. ROGERS)

ELEMENTS OF DIFFUSION (EVERETT M. ROGERS)

Diffusion (Difusi) adalah proses dimana suatu inovasi dikomunikasikan melalui saluran tertentu dari waktu ke waktu di antara para anggota suatu sistem sosial. Difusi adalah jenis khusus dari komunikasi, terkait dengan penyebaran pesan yang dianggap sebagai ide-ide baru. Komunikasi adalah proses di mana peserta membuat dan berbagi informasi dengan satu sama lain untuk mencapai saling pengertian.

Definisi ini berarti bahwa komunikasi adalah proses konvergensi (atau perbedaan) sebagai dua atau lebih individu bertukar informasi dalam rangka untuk bergerak ke arah satu sama Odier (atau terpisah) dalam makna-makna yang mereka berikan kepada peristiwa-peristiwa tertentu.

Beberapa penulis membatasi “difusi” untuk mati spontan, tidak direncanakan penyebaran ide-ide baru dan menggunakan konsep “penyebaran” untuk difusi yang diarahkan dan dikelola. Dalam buku ini kita menggunakan kata “difusi” untuk mencakup baik yang direncanakan dan spontan penyebaran ide-ide baru.

ELEMENTS OF DIFFUSION

  1. Innovation (Inovasi)

Inovasi adalah suatu gagasan, praktek, atau benda dianggap baru oleh individu atau unit lain dari adopsi. Sebagian besar ide-ide baru yang dibahas adalah inovasi teknologi. Teknologi adalah desain untuk tindakan instrumental yang mengurangi ketidakpastian dalam hubungan sebab-akibat yang terlibat dalam mencapai hasil yang diinginkan.

Kebanyakan teknologi memiliki dua komponen:

  1. Hardware (Perangkat keras), yang terdiri dari alat yang mewujudkan teknologi sebagai bahan atau objek fisik, dan
  2. Software (Perangkat lunak), yang terdiri dari basis pengetahuan untuk perangkat.
  1. Communication Channels (Saluran Komunikasi)

Sebuah saluran komunikasi adalah sarana yang mendapatkan pesan dari satu orang ke orang lain. Media massa saluran yang lebih efektif dalam penciptaan pengetahuan inovasi, sedangkan saluran interpersonal yang lebih efektif dalam membentuk dan mengubah sikap terhadap ide baru, dan dengan demikian dalam mempengaruhi keputusan untuk mengadopsi atau menolak ide baru.

  1. Time (Waktu)

Dimensi waktu terlibat dalam difusi :

  1. a.      The Innovation-Diffusion Process (Proses Inovasi-Difusi)

Proses inovasi-difusi yang seorang individu melewati dari pengetahuan pertama inovasi melalui adopsi atau penolakan.

  1. b.      Innovativeness (Daya Inovasi)

Inovasi dari unit individu atau adopsi (yaitu, pencegahan dini/ keterlambatan dengan dimana suatu inovasi diadopsi) dibandingkan dengan anggota lain dari sistem, dan

  1. c.       An Innovation’s Rate of Adoption (Laju Inovasi Adopsi)

Tingkat inovasi dari adopsi dalam suatu sistem, biasanya diukur sebagai nomor kepala anggota dari sistem yang mengadopsi inovasi dalam suatu periode tertentu waktu. Proses keputusan inovasi adalah proses melalui mana seseorang (atau pengambilan keputusan unit) melewati dari pengetahuan pertama dari sebuah inovasi untuk membentuk sikap terhadap inovasi, untuk keputusan untuk mengadopsi atau menolak, untuk pelaksanaan ide baru, dan untuk konfirmasi keputusan ini.

Lima langkah konsep dalam proses ini:

  1. Pengetahuan,
  2. Persuasi,
  3. Keputusan,
  4. Implementasi, dan
  5. Konfirmasi

Seorang individu mencari informasi pada berbagai tahap dalam proses inovasi-keputusan untuk mengurangi ketidakpastian tentang konsekuensi sebuah inovasi yang diharapkan.

Tahap keputusan mengarah :

  1. Untuk adopsi, keputusan untuk membuat penuh penggunaan inovasi sebagai tindakan yang terbaik yang tersedia, atau
  2. Untuk penolakan, keputusan untuk tidak mengadopsi suatu inovasi. kategori adopter lima, mengelompokkan anggota mati suatu sistem sosial berdasarkan inovasi mereka: (1) inovator, (2) pengadopsi awal, (3) mayoritas awal, (4) mayoritas akhir, dan (5) lamban. Tingkat adopsi adalah kecepatan relatif dasi dengan dimana suatu inovasi diadopsi oleh anggota sistem sosial.

 

  1. Social System (Sistem Sosial)

Sistem sosial didefinisikan sebagai satu set unit yang saling terkait yang terlibat dalam pemecahan masalah secara bersama untuk mencapai tujuan bersama. Para anggota atau unit dari suatu sistem sosial dapat berupa individu, kelompok informal, organisasi, dan / atau subsistem. Sistem dianalisis dalam studi difusi dapat terdiri dari semua keluarga petani di sebuah desa Peru, doctofs medis di rumah sakit, atau semua konsumen di Amerika Serikat. Setiap unit dalam sistem sosial dapat dibedakan dari unit lain. Semua anggota-anggota bekerja sama setidaknya sampai sebatas berusaha untuk memecahkan masalah yang umum untuk mencapai tujuan bersama. Ini berbagi tujuan umum mengikat sistem bersama.

PERCEIVED ATTRIBUTES OF INNOVATION

  1. 1.      Relative Advantage

Relative advantage (Keuntungan relatif) adalah derajat dimana suatu inovasi dianggap lebih baik daripada gagasan itu menggantikan. Tingkat keuntungan relatif dapat diukur dari segi ekonomi, tetapi faktor prestise sosial, kenyamanan, dan kepuasan juga faktor penting. Tidak peduli begitu banyak apakah inovasi memiliki banyak keunggulan “obyektif”. Apa masalah adalah apakah seorang individu memandang inovasi mati sebagai menguntungkan. Semakin besar keuntungan relatif yang dirasakan dari sebuah inovasi, tingkat adopsi yang akan lebih cepat.

  1. 2.      Compability

Compatibility (Kompatibilitas/Kesesuaian) adalah derajat dimana suatu inovasi dianggap konsisten dengan nilai-nilai yang ada, pengalaman masa lalu, dan kebutuhan pengadopsi potensial. Sebuah ide yang tidak sesuai dengan nilai-nilai dan norma sistem sosial tidak akan diadopsi secepat sebuah inovasi yang kompatibel. Penerapan suatu inovasi tidak sesuai sering membutuhkan adopsi sebelumnya dari sistem nilai baru, yang adalah proses yang relatif lambat.

  1. 3.      Complexity

            Complexity (Kompleksitas) adalah derajat dimana suatu inovasi dianggap sulit untuk dipahami dan digunakan. Beberapa inovasi yang mudah dipahami oleh sebagian besar anggota suatu sistem sosial, yang lainnya adalah lebih rumit dan diadopsi lebih lambat.

  1. 4.      Trialability

Trialability adalah derajat dimana suatu inovasi dapat bereksperimen dengan secara terbatas. Ide-ide baru yang dapat dicoba pada rencana angsuran umumnya akan diadopsi lebih cepat daripada inovasi yang tidak habis dibagi.

  1. 5.      Observability

Observability adalah derajat dimana hasil suatu inovasi dapat dilihat orang lain. Semakin mudah bagi individu untuk melihat hasil dari suatu inovasi, mengikat semakin besar kemungkinan mereka untuk mengadopsi.

 

TYPES OF INNOVATION-DECISIONS

  1. 1.      Optional Innovation-Decisions

Inovasi-Keputusan Opsional adalah pilihan untuk mengadopsi atau menolak inovasi yang dibuat oleh independen individu keputusan anggota lain dari sistem. Bahkan dalam kasus ini, keputusan individu dapat dipengaruhi oleh norma-norma sistem dan dengan komunikasi melalui jaringan interpersonal.

  1. 2.      Collective Innovation Decision

Inovasi-Keputusan Kolektif adalah pilihan untuk mengadopsi atau menolak inovasi yang dibuat oleh konsensus di antara anggota suatu sistem. Semua unit dalam sistem biasanya harus sesuai dengan keputusan sistem setelah dibuat.

  1. 3.      Authority Innovation Decision

Inovasi-Keputusan Otoritas adalah pilihan untuk mengadopsi atau menolak inovasi yang dibuat oleh individu relatif sedikit dalam suatu sistem yang memiliki kekuasaan, status, atau keahlian teknis.

 

THREE CLASSIFICATIONS OF CONSEQUENCES

  1. 1.      Desirable Versus Undesirable Consequences

Konsekuensi yang diinginkan dibandingkan yang tidak diinginkan, tergantung pada apakah dampak dari inovasi dalam sistem sosial yang fungsional atau disfungsional.

  1. 2.      Direct Versus Indirect Consequences

Konsekuensi langsung dan tidak langsung, tergantung pada apakah perubahan pada individu atau sebuah sistem sosial terjadi sebagai respon langsung terhadap suatu inovasi atau sebagai akibat orde kedua dari konsekuensi langsung dari suatu inovasi.

  1. 3.      Anticipated Versus Unanticipated Consequences

Konsekuensi diduga dibandingkan tak terduga, tergantung pada apakah atau tidak perubahan diakui dan dimaksudkan oleh Anggota sistem sosial.

Dialogue (Senge)

Senge draws dialogue is establishing actual communication in groups requires that members define each other as colleagues, not enemies, and that each person dares to be vulnerable and to admit to ignorance, otherwise no learning can take place. Dialogue important to starts The discipline of team learning. Dialogue is a way of helping people to “see the representative and participatory nature of thought to become more sensitive to and make it safe to acknowledge the incoherence in our thought.” In dialogue people become observers of their own thinking. In team learning, discussion is the necessary counterpart of dialogue. In a discussion, different views are presented and defended, and as explained earlier this may provide a useful analysis of the whole situation. In dialogue, different views are presented as a means toward discovering a new view. In a discussion, decisions are made. In a dialogue, complex issues are explored. When a team must reach agreement and decisions must be taken, some discussion is needed. Thanks a lot Prof..

Similarity and Defference The Books of Senge and Marquardt

SIMILARITY AND DEFFERENCE THE BOOKS OF SENGE AND MARQUARDT

Note : not complete yet, to be continue..

SENGE

MARQUARDT

  • The purpose of the Fifth Discipline is to describe how to manage the success and development of a company and how to create an organization which excels.
Why are learning organizations so important (purpose):

  • Reorganization, restructuring, and reengineering for success, not just survival
  • Increased skills shortages caused by schools that have not adequately prepared people for work in the 21st century
  • Doubling of knowledge every 2 to 3 years
  • Global competition from the world’s most powerful companies
  • Overwhelming breakthroughs in new and advanced technologies
  • Spiraling need for organizations to adapt to change
  • Senge proposes a framework of five disciplines:
  1. Systems Thinking,
  2. Mental Models,
  3. Team Learning,
  4. Personal Mastery and
  5. Shared Vision.
  • the five disciplines develop as an ensemble, but he also admits that it is challenging to integrate several things at the same time.
The core subsystem of the learning organization, of course, is learning at the individual, group, and organization levels including the skills of :

  1. Systems Thinking,
  2. Mental Models,
  3. Personal Mastery,
  4. Self-Directed Learning And
  5. Dialogue.

 

  • Senge makes the distinction between a genuine shared vision and the familiar “vision statement”.
  • explains how a vision should be successfully implemented; through communication and invitation to confirm commitment to the vision or through criticism.
  • He also states that the vision should come from all levels in the organization and not be applied “top down”.
what is the new learning in organizations

  • It is performance based and tied to business objectives.
  • It emphasizes the importance of learning processes, or learning how to learn.
  • The ability to define learning is as important as finding answers to specific questions.
  • Organization-wide opportunities exist to develop knowledge, skills, and attitudes.
  • Learning is part of everybody’s job.

 

  • The book is approaching the problem on many levels, such as strategy, operations management, psychology and philosophy.
  • The analysing approach is based on theoretical and practical science with a philosophical touch.
  • One of the book’s strengths is the sometimes spiritual and philosophical approach, which facilitates the creation of a sense for the five disciplines.
    • This book presents each subsystem and explores how all five interface with and complement one another.
    • This book is not talking about simply changing the external elements of the organization its products, activities, or structures; but, rather, about altering its intrinsic way of operating: its values, mind-set, and even its primary purpose.
  • We have to understand the correlation between actions and consequences, and that they can occur in different time spans.
emergence of learning organizationsIn the 1980s, Shell Oil began to consider organizational learning in relation to strategic planning. Shell spent 12 months experimenting

with work groups and researching the implications of the organizational learning concept.

During the 1990s, the number of firms committing themselves to becoming learning organizations increased dramatically. Companies such as General Electric, Johnsonville Foods, Quad Graphics, and Pacific Bell in the United States; Sheerness Steel, Nokia, Sun Alliance, and ABB in Europe; and Honda and Samsung in Asia were among the early pioneers.

Peter Senge’s The Fifth Discipline and feature articles on learning organizations in the Harvard Business Review, The Economist, BusinessWeek, Fortune, and Asiaweek have led many other companies to begin considering the process of transforming themselves into learning organizations.

 

  • The book also evokes the curiosity of discovering companies that have introduced the “learning organization”, as the biggest challenge is to implement all the ideas and change the way people think.
  • The explanations to the two disciplines Systems thinking and Shared vision the most interesting and probably also the most important disciplines to a company.
    • Chapter 1 assesses rising social, political, and economic forces as well as the new expectations of workers, customers, and even communities that have necessitated the emergence of learning organizations. The eight key forces causing this shift from institutions based on manufacturing (manual labor) to those based on mentofacturing (mental labor) are discussed.
    • Chapter 2 introduces the total Systems Learning Organization model with an overview and brief synopsis of the five subsystems: learning, organization, people, knowledge, and technology. The interactional and complementary nature of the subsystems is also discussed.
    • The dimensions, principles, practices, and ideals of the five subsystems are explored in chapters 3–7. Each chapter contains examples of best practices from learning organizations around the world.
    • At the end of each chapter, I list 10 top implementation strategies for building the subsystem under discussion.
    • Chapter 8 provides a general framework and guidelines, as well as 16 steps, for becoming a learning organization.
 

 

 

 

 

 

 

Senge draws…

Senge used The Fifth Discipline not The Five Disciplines because he draws “The fifth discipline” is systems thinking that integrates the disciplines, fusing them into a coherent body of theory and practice. Without a systemic orientation, there is no motivation to look at how the disciplines interrelate.

Tag Cloud

Follow

Get every new post delivered to your Inbox.